Planeación estratégica y liderazgo compartido en bibliotecas académicas

Desafíos de una planeación eficaz

La planeación estratégica es una de las herramientas más utilizadas para el desarrollo organizacional. Entonces ¿por qué a menudo se percibe sin sentido? Según Krier (2022) hay muchas razones por las que los procesos de planificación estratégica pueden fallar:

• Las personas que trabajan en la organización no están involucradas en el proceso. Puede que no haya una comprensión compartida de la estrategia o del propósito del proceso de planificación.
• En algunas organizaciones, la creación del plan se considera el objetivo final, en lugar de un punto de partida.
• En algunos casos, el lenguaje del plan es ambiguo, lo que refleja una falta de acuerdo sobre las prioridades o la misión (Abdallah & Langley, 2014).
• Los modelos tradicionales de planificación estratégica a menudo se centran en vencer a los competidores para ganar cuota de mercado o en satisfacer a los clientes, pero estos no son los objetivos más productivos o significativos para las bibliotecas académicas, por lo que el uso de estos modelos puede parecer poco auténtico o forzado.
• Las bibliotecas académicas, situadas como están dentro de sus universidades de origen, pueden no tener mucho control sobre los recursos o la capacidad de desarrollar la capacidad para lograr los objetivos, lo que dificulta la planificación.
• Falta de liderazgo compartido en la biblioteca. Una base de liderazgo compartido es fundamental para una planificación estratégica eficaz.

El liderazgo compartido desarrolla la capacidad para el pensamiento estratégico en toda la biblioteca, lo que permite a las personas de todos los niveles ver más allá de las necesidades de su puesto o departamento y ver qué es lo mejor para la biblioteca en su conjunto.

Una práctica de liderazgo compartido desarrolla las habilidades de resolución de problemas y creación de consenso que son necesarias para una participación significativa en los procesos de planificación. Y quizás lo más importante, es solo a través de un marco de liderazgo compartido que puede surgir una visión compartida (Krier, 2022).

Señala también que sin una visión compartida, no hay posibilidad de establecer prioridades y crear planes con los que todos se sientan comprometidos y trabajen para lograrlos.

Una de las creencias que sustentan el liderazgo compartido es que:

«Individuos o equipos que realizan el trabajo son los que que saben mejor cómo se pueden mejorar los procesos de trabajo”

Cada miembro del equipo aporta conocimientos, habilidades y perspectivas que contribuyen al éxito del equipo y de la organización, y los miembros reconocen que ninguna persona puede tener toda la información necesaria para tomar decisiones bien informadas.

El liderazgo compartido faculta a las personas para tomar decisiones dentro del alcance de sus áreas de responsabilidad y confía en que tengan un conocimiento profundo de la visión y los valores de la organización que les permita tomar decisiones efectivas que promoverán las metas de la organización (Krier, 2022).

Teorías del liderazgo

Las primeras teorías de liderazgo se enfocaban en el “gran hombre”, la persona a la cabeza de la organización que implementaba principios de administración “científicos” para controlar a los trabajadores a fin de lograr las metas de la organización. Con el tiempo, el enfoque se desplazó hacia las teorías de liderazgo “transformadoras” o de “relaciones humanas”, en las que el papel del líder era facilitar (o manipular) las relaciones, las emociones y las percepciones para influir en los trabajadores (Bennis, 1959). .

En las décadas de 1990 y 2000, los investigadores y gerentes comenzaron a reconocer que las estructuras organizacionales jerárquicas tradicionales no podían adaptarse e innovar lo suficientemente rápido para responder a un entorno que cambia rápidamente (Cox et al., 2003; Goble & Brown, 1996; Hooker y Csikszentmihalyi, 2003).

La importancia de la diversidad y la inclusión en el lugar de trabajo también ha ganado una atención cada vez mayor en las últimas décadas. Estos factores también son elementos clave del liderazgo compartido en el lugar de trabajo.

Dentro de la mayoría de las bibliotecas hay varias unidades o departamentos donde varias personas trabajan juntas para lograr algún objetivo: departamentos de servicios técnicos, departamentos de circulación, equipos de instrucción, unidades de referencia, departamentos de TI, equipos de marketing, etc. Estas unidades pueden organizarse en una variedad de diferentes formas.

En las estructuras organizacionales tradicionales, los gerentes o supervisores toman decisiones que son llevadas a cabo por el personal. Las personas en la parte superior de la organización, el decano o director de la biblioteca y otros administradores, son vistos como los líderes, las personas que elaboran la visión y deciden la dirección y las prioridades de la biblioteca. Ellos tienen el poder. Dependiendo del tamaño de la biblioteca, puede haber gerentes intermedios que tengan cierta autoridad para tomar decisiones por su equipo, siempre que estén alineados y sigan las instrucciones de la persona en la parte superior (Krier, 2022)

Liderazgo compartido y visión compartida

Las antiguas distinciones entre los bibliotecarios y el personal paraprofesional solidifican aún más las jerarquías y las distinciones entre quienes toman decisiones y quienes las llevan a cabo.

La investigación sobre el liderazgo compartido cuestiona este modelo. Los investigadores que analizan el liderazgo de equipos plantean preguntas sobre si es posible que una persona, o incluso un pequeño grupo de personas, tenga toda la información que necesitaría para tomar decisiones o para reconocer cuándo se necesita un cambio o cuáles son las prioridades de la organización. debería ser (Adobor, 2020).

Los líderes no pueden hacer todo solos. La resolución de problemas, la planificación, la resolución de conflictos y otras funciones de liderazgo “deben dispersarse e implicar compartir el poder y comprometer los talentos de los demás” (Hollander & Offermann, 1990).

Krier (2022) afirma que en un entorno de liderazgo compartido, la toma de decisiones y la resolución de problemas se distribuyen de manera más uniforme en toda la organización. Los equipos trabajan juntos para identificar y evaluar problemas, proponer posibles soluciones, implementarlas y evaluar su eficacia. El liderazgo compartido y la toma de decisiones en equipo tienen el potencial de sacar a la luz suposiciones inexactas y datos incompletos que pueden estar impulsando decisiones.

Poner sobre la mesa diferentes perspectivas y conocimientos, en un entorno que incluya y respete la capacidad de liderazgo y la inteligencia de todos en la organización, puede conducir a una mejor toma de decisiones. Sin embargo, para que este modelo funcione de manera efectiva, todos en la organización deben desarrollar y practicar algunas habilidades y disposiciones clave:

• Creación de consenso

• Pensamiento sistémico

• Escucha auténtica

• Capacidad de cuestionar sus propias perspectivas y juicios

• Capacidad de admitir y aprender de los errores y ayudar a otros a hacer lo mismo

• Voluntad de construir un equipo que sea inclusivo de la diferencia.

Estas habilidades y disposiciones también son necesarias para una planificación estratégica y de largo plazo efectiva, pero deben integrarse en el clima organizacional; no se pueden poner en práctica durante la planificación estratégica si no son una parte constante de cómo las personas trabajan juntas todos los días.

Cuando comienza a practicar estas habilidades en todos los niveles de la biblioteca, puede crear una biblioteca más receptiva, adaptable e inclusiva, y un equipo que tenga una comprensión más profunda de la biblioteca.

Esa comprensión más profunda permite a las personas contribuir de manera más efectiva a construir una visión compartida e identificar las estrategias y acciones que ayudarán a la biblioteca a lograr esa visión. Uno de los principales investigadores de la visión compartida y su impacto en las organizaciones es Peter Senge. Él escribe que la mayoría de las declaraciones de visión que surgen de los procesos de planificación son en realidad la visión de una persona que se impone a la organización.

Él escribe:

“Para aquellos en posiciones de liderazgo, lo que es importante recordar es que sus visiones siguen siendo solo visiones personales. El hecho de que ocupen una posición de liderazgo no significa que las visiones personales sean automáticamente ‘la visión de la organización’” (Senge, 2006).

El proceso de crear una visión compartida es como el proceso de desarrollar un liderazgo compartido: lleva tiempo y debe integrarse en la base y la cultura de la biblioteca. Pero tomarse el tiempo y construir una cultura que permita el desarrollo de una visión compartida contribuirá en gran medida a poder generar planes estratégicos que realmente impacten en el futuro de la biblioteca.

Cambio real

Krier (2022) Argumenta que en muchas bibliotecas, los procesos de planificación estratégica suelen comenzar con el director de la biblioteca seleccionando un pequeño grupo de personas para dirigir el proceso. Sugiere que se puede intentar asegurar que este grupo sea representativo de la biblioteca, con miembros de diferentes departamentos incluyendo personal y bibliotecarios en todos los niveles para ser inclusivos.

Este grupo puede reunirse varias veces para hablar de como recopilar información, y para intercambiar ideas sobre los desafíos y oportunidades para la biblioteca.

Para armar un plan estratégico que podría resultar en un cambio real, usted primero debe ver cómo la toma de decisiones ocurre regularmente en su biblioteca.

• ¿Son personas que se verán impactadas o que tendrán que implementar un decisión traída a la discusión?
• ¿Hablan los equipos o departamentos abiertamente sobre posibles nuevos proyectos, políticas o cambios en el flujo de trabajo?
• Si está tomando decisiones, ¿verifica regularmente sus suposiciones y percepciones de la situación con aquellos que estarán involucrados en implementar cualquier elección que estés haciendo?
• ¿Estás honestamente dispuesto a reconsiderar su posición si alguien plantea un punto de desacuerdo?

Si las respuestas a estas preguntas son no, es muy probable que su planes estratégicos terminarán acumulando polvo en un estante, y que nadie sentirse comprometido con el logro de los objetivos declarados de la biblioteca

Referencias

Abdallah, C., & Langley, A. (2014). The double edge of ambiguity in strategic planning. Journal of Management Studies, 51(2), 235–264. https://doi.org/10.1111/joms.12002

Adobor, H. (2020). Open strategy: Role of organizational democracy. Journal of Strategy and Management, 13(2), 310–331.

Bennis, W. G. (1959). Leadership theory and administrative behavior: The problem of authority. Administrative Science Quarterly, 4(3), 259–301. https://doi.org/10.2307/2390911

Cox, J. F., Pearce, C. L., & Perry, M. L. (2003). Toward a model of shared leadership and distributed influence in the innovation process. In Shared Leadership: Reframing the Hows and Whys of Leadership (pp. 48–76). Sage Publications.

Goble, D. S., & Brown, K. (1996). What if they started talking? New roles for staff in change managemen —A case study. Serials Librarian, 28(3/4), 197. lxh.

Hooker, C., & Csikszentmihalyi, M. (2003). Flow, creativity, and shared leadership: Rethinking the motivation and structuring of knowledge work. In Shared Leadership: Reframing the Hows and Whys of Leadership (pp. 217–234). Sage Publications.

Hollander, E. P., & Offermann, L. R. (1990). Power and leadership in organizations: Relationships in transition. American Psychologist, 45(2), 179–189. https://doi.org/10.1037/0003-066X.45.2.179

Krier, L. (2022). A framework for shared leadership: A perspective on strategic planning for academic libraries. The Journal of Academic Librarianship, 102503. https://doi.org/https://doi.org/10.1016/j.acalib.2022.102503

Senge, P. M. (2006). The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization (Rev. ed.). Currency Doubleday.